Entreprises

	DUREE DE LA TRANSITION : 12 MOIS
	Objectif : restructurer la filiale d’un groupe de distribution & services (40 ME, 360 salariés)

CONTEXTE :

• Groupe anglais leader européen, présent dans 15 pays et fortement endetté
• La filiale française a fait une nouvelle acquisition
• Nécessité de restructurer la nouvelle entité fusionnée selon un plan défini au niveau Groupe

MISSIONS :

• Prendre en charge la filiale IDF
• Lancer un plan de transformation Lean des 7 sites sur les périmètres exploitation, maintenance, Service Clients et supply
• Garantir l’excellence opérationnelle (700000 interventions/an) et la performance commerciale.
• Déployer un pilote pour un futur ERP Groupe

RESULTATS :

• Partage de la vision et de la démarche collaborative du Projet de fusion avec le management terrain pour une forte adhésion des équipes opérationnelles.
• Refonte de l’organisation et de l’harmonisation des processus métiers (fermeture de 3 sites, gain de productivité de 20%)
• Structuration d’une nouvelle offre de services et de son P&L au travers des outils ERP & BI, pour sécuriser le portefeuille des Clients existants et développer la croissance rentable.
• Harmonisation des pratiques RH et positionnement des collaborateurs clés dans la nouvelle structure.

Manager : Hervé Pouliquen.

	DUREE DE LA TRANSITION : 9 MOIS
	Objectif : construire l’organisation Supply Chain d’un groupe agroalimentaire (CA 350 ME, 1200 salariés).

CONTEXTE :

• Groupe industriel, post-acquisition
• L’entreprise nouvellement acquise a sa propre Supply Chain
• Les équipes ont des difficultés à se synchroniser et la qualité de service s’en trouve dégradée
• Dans un contexte social tendu, il est nécessaire de réorganiser la fonction et de corriger rapidement le défaut de performance

MISSIONS :

• Définir l’organisation supply chain pour le groupe avec la réalisation d’un audit métier et RH
• Mettre en place une structure de transition pour gérer les urgences managériales et opérationnelles
• Déployer la nouvelle organisation supply chain, implémenter les premiers processus (dont le S&OP), définir le plan d’évolution des systèmes d’information, recruter sur les nouveaux postes en management
• Conduire le changement, accompagner les équipes pendant la transformation
• Animer les plans d’action face aux urgences opérationnelles et redresser le taux de service

RÉSULTATS :

• Nouvelle organisation déployée autour de quatre grandes fonctions (S&OP – prévision de la demande et planning usines, Service Clients, Logistique, Master Data), les équilibres sociaux ont été maintenus
• Intégration de la fonction au sein du Codir avec une vision et un schéma directeur, le S&OP initié apporte de la transversalité et une aide à la décision
• Confiance retrouvée au sein de l’équipe, le taux de service est redressé

Manager : Bénédicte Bertrand.

	DUREE DE LA TRANSITION : 12 MOIS
	Objectif : réorganiser une Business Unit d’un groupe international du secteur de la restauration en univers Travel Retail (CA 100ME, 2500 salariés).

CONTEXTE :

• Le groupe est insatisfait de la qualité du service client, de la rentabilité et de la croissance de la BU,
• Nécessiter d’y développer une véritable culture client, d’améliorer sa rentabilité et d’accélérer sa croissance organique par le gain d’appel d’offres.

MISSIONS :

• Insuffler un esprit entrepreneurial au sein du management,
• Développer la culture de la performance économique,
• Faire de la satisfaction client un enjeu prioritaire,
• Renforcer l’innovation commerciale permettant de remporter de nouveaux appels d’offres.

RESULTATS :

• Amélioration de la satisfaction client de 10pts,
• 85% de succès en appel d’offres,
• +3pts de marge.

Manager : Confidentiel.

	DUREE DE LA TRANSITION : 12 MOIS
	Objectif : aider un groupe pharmaceutique en pleine croissance à lever des fonds tout en structurant la fonction Finance (CA 50ME, 5 filiales EU, levée de 25ME).

CONTEXTE :

• Groupe européen à actionnariat privé
• Croissance de 15%
• Un projet de recherche en « stand by » faute de ressources
• Des outils clefs manquants et une équipe finance dépassée

MISSIONS :

• Pour sécuriser la fonction, mobiliser l’équipe siège et la faire travailler en concertation avec les filiales, upgrader les outils et les process
• Pour sécuriser le business, organiser une levée de fonds : réaliser le business plan, travailler avec la banque (valorisation, info mémo, présentations), participer aux « pitchs » en français et en anglais (5), produire les documents Finance pour la Data room et répondre aux due diligence 

RESULTATS :

• Mise à niveau de la fonction Finance : fiabilisation des comptes consolidés, création d’un plan de compte groupe et mise en place d’Hyperion Planning et d’un processus budgétaire
• Levée de fonds : 25ME

	DUREE DE LA TRANSITION : 7 MOIS
	Objectif : remplacer au pied levé le responsable juridique des affaires juridiques et sociales d’une société spécialisée dans les matériaux de construction à destination des filières du bâtiment et des travaux publics (CA 300ME, 1500 salariés).

CONTEXTE :

• À la suite du départ du responsable juridique, nécessité d’accompagner la fonction RH dans les relations sociales et de rattraper les dossiers en retard

MISSIONS :

• Traiter les questions de droit social et de suivre les modalités de fonctionnement des CSE-C et CSE-E
• Mettre en place un dialogue avec les organisations syndicales via un accord sur la méthode
• Faire une revue des contrats de travail

RESULTATS :

• Mise en place des différents règlements intérieurs des CSE-C et CSE-E
• Instauration d’un dialogue social avec les délégués syndicaux
• Négociation de différents accords d’entreprise (accord télétravail, déconnexion et BDES)
• Rattrapage de tous les dossiers en retard
• Retour à une dynamique positive

Manager : Clarisse Guabello.

	DUREE DE LA TRANSITION : 24 MOIS
	Objectif : redresser une entreprise internationale (CA 93ME, 67 magasins)

CONTEXTE :

• Actionnariat : 4eme groupe mondial dans la mode enfant, le jouet et la puériculture
• L’activité des magasins de jouets et des shop-in-shop est déficitaire
• Nécessité de mettre en œuvre un nouveau concept pour relancer l’activité en France, Belgique, Italie, UK et Espagne

MISSIONS :

• Lancer un nouveau concept de magasin omnicanal de 2000m²
• Mettre en place l’équipe retail, web, marketing, merchandising, offre, concept, travaux et finances
• Structurer et recruter les équipes magasin et réseau
• Améliorer l’expérience client : IDTROC, animations, anniversaires, wish-list en 1 heure, click&collect, paiement sans passer par la caisse et service du crédit à l’achat
• Améliorer les KPIs : taux de transformation, panier article, panier moyen et client carté

RESULTATS :

• Ouverture de 10 magasins et rénovation de 18 autres au nouveau concept
• Amélioration de l’ensemble des KPIs cibles
• Progression du CA magasins de plus de 10 points

Manager : José Nercellas.

	DUREE DE LA TRANSITION : 4 MOIS
	Objectif : structurer l’approche RH d’une entreprise à forte croissance du secteur immobilier (CA 60ME, 100 salariés).

CONTEXTE :

• Start-up avec 4 associés et 1 fonds d’investissement
• Sous LBO, l’entreprise doit croitre rapidement notamment par acquisitions
• Le manque de méthodes, de procédures et de transversalité engendre un désengagement des équipes et un turnover important
• Nécessité de mettre en œuvre un plan d’actions rapide

MISSIONS :

• Réaliser un audit de l’organisation et des compétences clés
• Mettre en place une nouvelle organisation des expertises
• Elaborer un plan d’actions pragmatique sur les enjeux importants : recrutement, marque employeur, plan de formation, relations sociales, QVT, gestion de la performance et des talents, dashboard RH.
• Créer et animer un programme de développement du leadership
• Manager les fonctions support en les orientant Business Partner
• Développer les compétences et la posture de la RRH

RESULTATS :

• Stabilisation des départs subis
• Rétablissement de l’esprit d’équipe et du travail collaboratif
• Progression du niveau d’engagement des collaborateurs et du résultat net

Manager : Confidentiel

	DUREE DE LA TRANSITION : 18 MOIS
	Objectif : transformer l’organisation industrielle d’une PME high-tech (CA 300ME, 1000 salariés).

CONTEXTE :

• Des ventes en forte croissance mais la production n’arrive pas à satisfaire la demande
• La marge opérationnelle s’effondre, le résultat net est négatif
• L’entreprise souhaite mettre en place une organisation industrielle prédictible (satisfaire les ventes) et productive (dégager un résultat positif)

MISSIONS :

• Réorganiser la production sur l’ensemble des sites pour baisser les couts et augmenter les cadences de production
• Reconcevoir les produits pour simplifier l’assemblage et baisser les coûts d’achat
• Insuffler une culture du résultat et de la rentabilité aux équipes techniques
• Accompagner les équipes pendant la transformation

RESULTATS :

• Baisse des couts de production
• Doublement de la cadence de production
• Retour à un résultat net positif
• La nouvelle organisation redonne confiance aux équipes techniques
• Un climat social apaisé

Manager : Olivier Carbonaro.

	DUREE DE LA TRANSITION : 12 MOIS
	Objectif : développer la visibilité sur le marché français d’une grande marque de spiritueux récemment acquise par un groupe de luxe international (CA filiale 400ME, 300 salariés).

CONTEXTE :

• Nécessité de faire émerger une marque dont la notoriété est faible,
• Environnement concurrentiel et budget restreint,
• Communication contrainte par la Loi Evin.

MISSIONS :

• Identifier et comprendre les cibles,
• Définir la stratégie de communication,
• Imaginer le concept de communication et les contenus,
• Concevoir et mettre en œuvre le dispositif.
• Coordonner avec les équipes internationales

RESULTATS :

• Réalisation d’une campagne d’influence,
• 100 millions de contacts potentiels sur les réseaux sociaux,
• Numéro 1 sur sa catégorie en retombées presse (offline et online).

Manager : Confidentiel.

	DUREE DE LA TRANSITION : 12 MOIS
	Objectif : mettre en place le dispositif de gestion de crise d’un opérateur maritime français (CA 250 ME, 1100 salariés, 4 millions de passagers, 700 000 camions)

CONTEXTE :

• Crise migratoire impactant le territoire et les opérations de la société,
• Changement réglementaire exigeant la structuration d’un dispositif de crise,
• Multiplicité des acteurs et des autorités de tutelle et faible culture du risque,
• Climat social tendu dans l’entreprise et sur le territoire.

MISSIONS :

• Définir la stratégie de communication en cohérence avec l’ensemble des acteurs,
• Concevoir et mettre en œuvre le dispositif de résolution de crise,
• Convaincre l’ensemble des parties prenantes de l’adoption du même dispositif,
• Former la direction générale et les porte-parole,
• Coordonner la réalisation d’un exercice de crise avec les équipes européennes.

RESULTATS :

• Démarche saluée par l’ensemble des organisations syndicales,
• Thématique intégrée dans les formations des salariés,
• Dispositif opérationnel et exercice concluant.

Manager : Marion Margot.